Xây dựng một Growth team như thế nào? Cần quan tâm điều gì?

Xây dựng một Growth team (nhóm phụ trách tăng tưởng) là một nhiệm vụ không đơn giản. Bạn sẽ cần giải quyết những vấn đề thuộc phạm vi doanh nghiệp, làm sao để phù hợp với marketing, sản phẩm và các chức năng khác. Cũng như các vấn đề ở quy mô nhỏ hơn, chi tiết hơn như làm thế nào để đo lường hiệu quả của mỗi growth team. Đây là một topic được nhiều công ty, đặc biệt là start-up quan tâm.

Những câu hỏi được đặt ra:

1.Tại sao cần thành lập growth team?

2.Sự khác nhau giữa một growth hacker và một growth team là gì?

3.Điểm khác biệt giữa growth và marketing/product.. là gì?

4.Growth team nên tập trung vào điều gì?

5.Tôi muốn vào một growth team. Tôi có thể hi vọng điều gì?

Bài viết này sẽ chỉ ra một vài điểm quan trọng mà bạn cần biết khi bạn quyết định xây dựng hoặc gia nhập một growth team. Những ý tưởng, quan điểm trong bài viết này được tổng hợp từ những cuộc thảo luận với những người lead growth teams tại Slack, Dropbox, Hubspot, Pinterest và cũng là kinh nghiệm của chính tác giả khi làm việc tại Uber.

Chắc hẳn các bạn còn nhớ giao diện này của Uber – những ngày đầu tiên.

Growth team của Uber được xây dựng từ năm 2013 bởi Ed Baker. Nó được thử nghiệm bằng rất nhiều mô hình khác nhau. Tôi tham gia team một vài năm sau đó và đã dành khoảng 3 năm làm việc tại đây. Phần lớn thời gian tôi dành cho việc tăng trưởng lượng tài xế sử dụng Uber.

Khi tôi ở Uber, có rất nhiều dự án thú vị được giao phó cho growth team. Team growth ở Trung Quốc có tới hơn 500 người. Đó quả là một giai đoạn đáng nhớ và cũng rất áp lực. Tôi đã học được rất nhiều và sẵn sàng chia sẻ nó.

Đầu tiên, đó là:

Tại sao chúng ta cần xây dựng một Growth team?

Chúng ta đã nghe nhiều về việc các ban lãnh đạo đề nghị CEO của họ đầu tư vào một growth team. Tại sao lại như vậy?

Chúng ta hãy nói về Product Death Cycle:

Không may là, đây là cách đa phần các sản phẩm được thông qua và đưa ra thị trường. Một ai đó có một tầm nhìn, người trực tiếp xây dựng các tính năng cho sản phẩm và đưa ra thị trường. Nó có thể tạo ra một vài cú hích, nhưng khi tiến thêm một chút nữa, mọi thứ bắt đầu trở nên không rõ ràng. Họ nói chuyện với một vài khách hàng, hỏi những gì họ muốn và cứ thế lặp lại. Sau đó họ tiếp tục bổ sung thêm một vài tính năng, đưa ra thị trường một lần nữa và vòng tròn cứ thế tiếp diễn. 

Họ làm như vậy nhiều lần, rồi đến một ngày, sản phẩm ngã bệnh, rồi chết.

Tại sao?

“Sản phẩm tốt hơn không đồng nghĩa với tăng trưởng tốt hơn”

Có rất nhiều đòn bẩy quan trọng trong việc tìm kiếm khách hàng mới, duy trì, tương tác – đôi khi nằm ngoài khả năng của những người phát triển sản phẩm. Có một danh sách dài các kỹ năng quan trọng, nhưng thường không được coi là cốt lõi của sản phẩm: tích hợp công cụ quảng cáo, thử nghiệm phễu chuyển đổi (funnel A/B testing), tối ưu thông báo, thử nghiệm các mức giá, thử nghiệm các đường tổ hợp (cohort curves). Tất nhiên là sẽ có người làm được, và giỏi tất cả những kĩ năng này, nhưng họ rất hiếm.

Hơn nữa, không cá nhân nào có thể một mình làm hết tất cả những công việc trên cùng một lúc. Thay vào đó, bạn nên lựa chọn những kĩ năng/ công việc quan trọng phù hợp với giai đoạn và định hướng của công ty.

Vì vậy, chúng tôi quyết định sẽ xây dựng một bộ khung (framework) mà đáp ứng được 2 tiêu chí: kỷ luật và phù hợp với cấu trúc của tổ chức. Chúng tôi nhận thấy rằng, Design Thinking và Agile là hai triết lý tạo nên hệ thống tổ chức, triết lý, quy trình làm việc và kĩ năng của riêng họ. Chúng là chìa khóa để làm việc trong một công ty.

Bằng một cách tương tự, chúng ta cũng có thể xây dựng một growth team như một hệ thống.

Thực tế, tăng trưởng là một phương pháp khoa học nhằm áp dụng vào hệ thống KPIs của công ty. Nó cung cấp một hệ thống cơ bản để gia tăng những số liệu như: doanh thu, tỷ lệ thu hút khách hàng mới, tỷ lệ duy trì khách hàng, tương tác hay một vài chỉ số khác về công ty.

Theo phương pháp khoa học chúng ta nói tới, các bước sẽ là: hiểu dữ liệu, đưa ra các giả định để trả lời tại sao các vấn đề xảy ra, đặt ưu tiên cho những vấn đề quan trọng nhất, thử nghiệm, và cứ lặp lại như vậy.

Theo cách này, giả sử chúng ta có một vấn đề là lượng active user thấp, đầu tiên là chúng ta thu thập các dữ liệu liên quan tới vấn đề đó, thứ hai là đưa ra giả định, chẳng hạn như phễu chuyển đổi cần nhiều user hơn để tỉ lệ active cao hơn và từ đó thử nghiệm bằng cách sử dụng paid advertising hoặc referrals, và bắt tay vào thực hiện cho đến khi kết quả thay đổi.

Điều này tốt hơn nhiều so với việc xây dựng ngày càng nhiều tính năng mà người dùng yêu cầu và kì vọng rằng điều đó sẽ tạo ra sự tăng trưởng bằng một cách thần kỳ nào đó. (Có thể bạn nên xây dựng những tính năng đó, nhưng đừng vì mục đích để tăng trưởng).  

Growth team và Growth hacker khác nhau điểm nào?

Trong những ngày đầu tiên của start up, hầu như sẽ không có một team hoàn chỉnh. Thay vào đó là những cá nhân đơn lẻ và founder, ngồi với nhau để đưa ra những ý tưởng cốt lõi, workflows và những chiến thuật. Và những người đó cũng có thể tự cho mình là vị trí của một Growth Hacker ?

Khi mọi thứ bắt đầu phát triển lên, khối lượng công việc cũng tăng lên nhiều, chắc chắn bạn sẽ cần một nhóm người chuyên trách một công việc cụ thể. Và vì vậy growth team sẽ hiện ra để giải quyết một vấn đề rằng không có bất kì ai muốn trở thành một thiên tài ở mọi levels. Thay vào đó, công ty cần nhiều người, và mỗi người làm thật tốt một chuyên môn cụ thể. 

Để phát triển growth team, bạn sẽ cần rất nhiều những bộ phận với chức năng khác nhau hỗ trợ. Từ phát triển sản phẩm, marketing, kỹ thuật, phân tích dữ liệu, vận hành, tài chính,… Bạn cần những chức năng này trong một công ty và vận hành cho chúng chạy trơn tru.

Cấu trúc một growth team sẽ có những vị trí gì?

  • Growth Product manager: có trách nhiệm đưa ra hướng phát triển sản phẩm, vẽ roadmap và truyền đạt tới cả công ty
  • Growth engineer: người tập trung vào những công việc liên quan tới kỹ thuật (technical)
  • Growth marketer: một marketer đa năng nhưng có chuyên môn cao ở một kênh nhất định – ví dụ như SEO, paid channels, Facebook, Email marketing…
  • Growth data: một nhà phân tích với vai trò chỉ ra những insights của người dùng – ở góc độ vĩ mô như vòng đời khách hàng, hay nhỏ hơn là những điểm chạm chi tiết
  • Growth design: một designer chịu trách nhiệm về UX, nhưng tập trung vào tốc độ

Cũng có thể bạn cần sự tham gia của một vài cá nhân nữa ví dụ như người quyết định về tài chính (finance) hoặc người liên quan tới xác định giá cả (pricing). Một bộ phận quan trọng không kém là vận hành (operations) vì mọi quyết định tăng trưởng đưa ra đều cần thông suốt và thực hiện từ trong ra ngoài.

Tùy vào mục đích, giai đoạn bạn phát triển sản phẩm và những vấn đề bạn đang cần giải quyết, bạn sẽ cần một team có những chức năng khác nhau. Ví dụ như giai đoạn đầu, bạn đang cần nâng cao trải nghiệm của người dùng mới (new user), bạn sẽ cần tăng tỉ lệ đăng ký, và có thể cần tích hợp các hình thức quảng cáo trả tiền, do vậy bạn sẽ cần một (hoặc vài) người có thể làm tốt việc này (thông thường là lập trình viên iOS/ Android). Bên cạnh đó cũng có thể là một người/ team chịu trách nhiệm cho công việc về performance, phân tích dữ liệu…

Cuối cùng, mục tiêu vẫn là xác định những vấn đề dựa trên những insights của người dùng và giả định của bạn, sau đó thiết kế một team để giải quyết những vấn đề cụ thể đó. Team đó phải tập hợp những người giỏi ở những kĩ năng khác nhau, và nhìn rộng hơn, một công ty cần nhiều team như vậy để có thể tạo nên bản sắc và đi cùng một hướng.

Thông thường cách set up team của một công ty sẽ như thế này. Mỗi bộ phận sẽ có một người quản lý. Và dựa theo dự án, nhân sự sẽ được sắp xếp theo dạng ma trận chéo (không cố định).  

Một cách khác đó là setup một growth team theo cách độc lập, một business thu nhỏ. Ở đây có một VP Growth chịu trách nhiệm với những bộ phận khác. Tuy nhiên, mô hình team này thường sẽ gặp mâu thuẫn với những phòng ban khác trong công ty.

 

Một cách khác nữa là dạng Mixed, kết hợp giữa hai mô hình phía trên. Ở đây vừa có sự độc lập cũng như sự linh hoạt. Bạn có thể lựa chọn mô hình phù hợp với thời điểm và nội bộ công ty.

Có rất nhiều startup ngộ nhận về việc “tôi cần một growth team” nhưng chưa thực sự nắm được bản chất của việc này. Quay trở lại, bạn vẫn cần xác định vấn đề chính. Bắt đầu với những KPIs, những insights bạn khám phá được rồi mới đến thực thi. Đến giai đoạn thực thi, bạn xác định những vị trí trong một team mà có thể giải quyết vấn đề. Rồi từ đó phát triển rộng ra thành cấu trúc của công ty.

Growth khác gì với X (X=product/ marketing/ magic..)

Có rất nhiều người đặt ra câu hỏi: vậy thì growth khác gì marketing? Growth khác gì phát triển sản phẩm, cũng nằm trong 4Ps mà? Không phải tất cả mọi người trong công ty đều chịu trách nhiệm cho sự tăng trưởng hay sao?

Ở phần này, mình sẽ chỉ ra một vài điểm khác biệt.

Đầu tiên, khi nói tới Growth và Marketing, có rất nhiều đặc điểm chung:

-Brand marketing

-PR

-Events

-Content marketing

-Email

-SEO

-Paid marketing

-Viral/ Referral features

-New user experience (NUX)

-User-to-user experience

Bạn có thể kể ra rất nhiều đặc điểm, tuy nhiên tóm gọn lại có 3 yếu tố chính:

-Brand

-Growth marketing

-Growth product

Rõ ràng là Brand có thể xếp chung vào Marketing. Tương tự, NUX cũng có thể xếp vào Growth product. Nhưng ở một góc độ khác, SEO/ paid advertising/ email cũng có thể nằm trong cả 2. Facebook có rất nhiều Performance marketers nằm trong Growth team. Uber cũng bắt đầu với cấu trúc như vậy, nhưng cuối cùng đều đổ hết về Marketing. Có rất nhiều cách sắp xếp khác nhau, không cố định.

Nếu như Product core team có engineers, designers, product manager và Growth team cũng vậy, thì đâu là điểm khác biệt? Điều đó phụ thuộc vào việc họ làm gì. Product team tập trung vào phát triển sản phẩm cốt lõi, product-market fit. Họ cần “ám ảnh” về những thứ rất chi tiết như những điểm chạm nhỏ của người dùng. Và những điểm chạm nhỏ đều rất ý nghĩa.

Mặt khác, Growth team tập trung vào đưa sản phẩm cốt lõi đó ra thị trường, khiến cho càng nhiều người biết càng tốt. Để họ trải nghiệm sản phẩm.

Bạn cũng cần xác định mô hình “quyền sở hữu” (ownership model). Thông thường sẽ có 2 dạng chính: GaaS (Growth-as-a-service) và tự chủ (Autonomous).

Ở dạng Gaas, growth team không sở hữu và trực tiếp phát triển bất kì tính năng hay mã nguồn nào cả. Họ nhảy thẳng vào phần giá trị nhất của sản phẩm, phân tích, tối ưu hóa và phát triển nó liên tục. Điều này khiến họ đóng vai trò như một kiểu Agency, và tiếng nói của họ nhiều khi không có trọng lượng. Nếu họ trực tiếp sở hữu từng dòng code, từng tính năng rất nhỏ thì về lâu dài, họ sẽ bị gắn chặt vào nó và chịu trách nhiệm với việc bảo hành trong thời gian dài.

Mặt khác, một growth team ở trong trạng thái ownership model sẽ sở hữu phễu thu hút khách hàng, mọi thông báo, mọi A/B testing platform, quy trình thanh toán và rất nhiều chi tiết nhỏ khác. Điều này cũng hợp lý, nhưng sau đó những người trong core team cần phải được thuê một cách lâu dài.

Mỗi cách tiếp cận sẽ có những ưu nhược điểm khác nhau. Tuy nhiên, bạn nên linh hoạt dựa vào nguồn lực và thời điểm.

Growth team nên tập trung vào điều gì?

Khi Growth team đã được xây dựng, họ nên tập trung vào điều gì? Như đã đề cập phía trên, nhiệm vụ của họ còn phụ thuộc vào thời điểm và mục tiêu của sản phẩm. Đặc biệt là trong những ngày đầu tiên, họ nên tập trung vào những thứ dễ tiếp cận và có thể triển khai được ngay. 

Đọc thêm: Vòng đời sản phẩm là gì? Nên làm gì trong 4 giai đoạn trong vòng đời sản phẩm?

Mặc dù điều đầu tiên có thể làm là tìm kiếm khách hàng mới, xem xét các lý do dẫn đến churn rate. Nhưng hãy zoom out một chút và nhìn vào hệ thống. Hãy bắt đầu với ‘khung ưu tiên’ – prioritization framework.

Có 3 điều quan trọng bạn cần cân nhắc:

-Effort: Bạn cần bao nhiêu nguồn lực về nhân sự, vốn, thời gian để làm việc đó.

-Success: Tỉ lệ thành công là bao nhiêu?

-Upside: Nếu nó hiệu quả, nó sẽ tác động tới sự tăng trưởng chung như thế nào (Upside được hiểu là khả năng mở rộng/ tăng trưởng về giá trị)

Mỗi trải nghiệm tăng trưởng đều là sư lựa chọn ưu tiên dựa trên 3 yếu tố trên. Và qua thời gian, bạn sẽ nhiều kinh nghiệm hơn trong việc lựa chọn yếu tố tiên quyết. Ở đây mình cũng muốn chỉ ra một số sai lầm thường gặp trong quá trình đặt thứ tự ưu tiên cho 3 yếu tố trên.

Đầu tiên là tỉ trọng. Bạn có thể ăn mừng với hơn 50% nỗ lực vào tính năng sản phẩm để chạm tới 0.01% users nhưng lại coi nhẹ 5% nỗ lực để chạm tới hơn 50% active users. Tất nhiên khi tính toán bạn sẽ thấy vế thứ 2 rõ ràng là hiệu quả hơn nhưng với cái nhìn lướt qua bạn có thể cho rằng vế thứ 1 đôi khi đáng giá hơn vì nó chiếm nhiều công sức của team hơn.

Điều thứ hai đó là lựa chọn tập trung vào những dự án/ công việc cần nhiều nỗ lực và thời gian, thay vì ngược lại. Có rất nhiều người tự đánh giá quá cao khả năng thành công của dự án, và dồn rất nhiều nỗ lực vào đó như một ván bài cho đến khi họ nhận ra rằng họ không đủ sức làm việc đó, và đó cũng là lúc họ thấy rằng họ không còn đủ nguồn lực để làm những dự án nhỏ hơn và có thể kết quả thấy được ngay.

Giờ thì chúng ta cùng đi sâu hơn một chút về Upside – thứ chúng ta thường hay hiểu lầm nhất.

Upside được đo lường bằng những yếu tố rất cụ thể – số lượng subscribers bạn có, số lượng đăng ký mới… Bạn đo nó bằng 2 yếu tố: Reach (tiếp cận) và Impact (ảnh hưởng). Reach là sự tính toán có bao nhiêu users được tiếp cận tính năng mới. Impact là có bao nhiêu users được tiếp cận thực hiện một hoặc nhiều hành động nào đó.

Giữa 2 yếu tố này thì có vẻ Impact là khó đo lường hơn. Đôi khi những thay đổi ở tính năng sản phẩm có thể tạo ra 5% sự ảnh hưởng, hoặc đôi khi là 50%. Điều cốt lõi là, chỉ số Impact của bạn sẽ cao trong một vài trường hợp, giả dụ như một notification có tính liên quan cao tới user và họ sẽ tạo ra hành động ngay tức thì, hoặc một yếu tố bất kì nào đó viral sẽ khiến cho bánh xe vòng lặp quay đều và tạo ra rất nhiều những hiệu ứng tích cực đi kèm.

Reach, trái lại, là một yếu tố thường hay bị hiểu nhầm. Thực tế Reach là một điểm hay ho để hiểu hơn về dự án.

Đa phần Product team tập trung vào phát triển sản phẩm cốt lõi (core product) để tạo ra trải nghiệm sản phẩm tốt hơn cho những người dùng cốt lõi (core users) của họ. Điều này có rất nhiều lợi ích bởi vì sau cùng thì họ là những người tích cực tương tác, mang tới nhiều doanh thu nhất và đối với một hệ sinh thái sản phẩm – họ là những người tạo ra phần lớn content/sales/photos để duy trì những mảnh ghép khác trong hệ sinh thái đó.

Nhưng nhìn từ một khía cạnh khác, những core users đó chỉ chiếm một tỉ lệ nhỏ trong toàn bộ số lượng active users.

Tùy thuộc vào cách bạn định nghĩa như thế nào là core users. Thông thường, nhóm này chỉ chiếm khoảng 5-25% trong tổng số active users. Và khi bạn nhìn kĩ hơn vào một phân khúc trong nhóm user base đó mà thực sự sản xuất content, thay vì chỉ tiêu thụ, bạn sẽ thấy tỉ lệ còn thấp hơn nữa. 

Và điều đó có nghĩa, nếu bạn có một dự án có thể nhắm mục tiêu vào toàn bộ active users thì bạn sẽ tiếp cận được từ 4-20 lần so với số core users. Wow!

Tuy nhiên, đó vẫn chưa phải là tất cả. Chúng ta cần nhìn kĩ hơn một chút.

Trung bình, sẽ chỉ có khoảng 10-50% số user đăng ký mới (registered users) có thể trở nên active trong một khoảng thời gian nhất định. Và trong số đó sẽ chỉ có khoảng 10-20% trở nên gắn bó với sản phẩm bởi vì xét rộng ra thì trên thị trường không thiếu những sản phẩm hấp dẫn, thú vị. Người dùng có thể sử dụng sản phẩm một lần, nhưng họ thường quên quay lại lần thứ hai. 

Khi đó chúng ta cần xem lại những điểm chạm trên các kênh giao tiếp với khách hàng của chúng ta đã ổn chưa. Ví dụ, email gửi cho khách hàng có thật sự cá nhân hóa, có liên quan nhiều tới người dùng? Nếu họ quên mất password, chúng ta có giúp họ tìm lại một cách nhanh nhất và dể hiểu nhất có thể không? 

Tất nhiên, với rất nhiều sản phẩm, đặc biệt là web, sẽ xảy ra trường hợp đó là rất nhiều traffic nhưng họ không đăng ký tài khoản/ thành viên. Đa phần các landing pages chỉ có tỉ lệ khoảng 10-50% traffic thực hiện hành động đăng ký. Hơn nữa, nhiều sản phẩm có dạng “cửa ngách”. Như Dropbox chia sẻ files hoặc Youtube được xem video miễn phí. Và bởi vậy chúng chính là những “cửa” quan trọng để tối ưu hóa.

Rộng hơn một chút nữa, không chỉ những người đã tương tác với sản phẩm của bạn, sẽ còn những người nằm ở đỉnh phễu (người dùng Facebook hoặc Google mà chưa nghe tới sản phẩm của bạn). 

Tất nhiên rồi, sẽ còn những kênh mà bạn chưa từng thử nghiệm. Đó có thể là tiếp thị liên kết. Maybe.

 

Bạn đang xây dựng/ chuẩn bị tham gia vào một Growth team. Bạn kỳ vọng điều gì?

Có rất nhiều yếu tố mang tính tổ chức và văn hóa ảnh hưởng tới quá trình xây dựng một Growth team. Đầu tiên đó là Leadership DNA – bản năng lãnh đạo. Giữa Product và Marketing có thực sự hiểu nhau đang làm gì? Hay là sự phán quyết của CEO và ban lãnh đạo phía trên xuống team phía dưới mà thiếu đi vai trò quản trị. Nếu mọi thành viên trong công ty không hiểu được vai trò của Growth team, điều đó sẽ rất tệ.

Văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò quan trọng. Nếu văn hóa giống như Uber thời 1.0, khi mà sự mạo hiểm và trải nghiệm được ủng hộ – chỉ cần mở rộng ra một thành phố trong một thời điểm hoặc chỉ cần 1% thành công – vậy là đã rất tốt rồi. “Move fast and break things” – đó là văn hóa của Uber thời điểm đó. Trái lại, nếu công ty tập trung vào thương hiệu, thì sẽ khó khăn hơn để bạn mạo hiểm. Apple và Snap nổi tiếng là không bao giờ làm A/B testing cho đến thời gian gần đây. Khi nhìn vào một công ty có sẵn sàng trải nghiệm những điều mới mẻ hay không, hãy nhìn vào thái độ của những người trong công ty đó, xem liệu họ có cởi mở với một thay đổi trên trang chủ – dù chỉ là 1%. Hoặc cũng có thể là một luồng dẫn dắt người dùng mới.

Tổ chức cần sẵn sàng để đón chào một Growth team mới được hình thành, và cần hiểu rằng môi trường trong doanh nghiệp đã có phần thay đổi:

-Ngày càng nhiều yếu tố công nghệ được áp dụng

-Xây dựng rõ ràng lộ trình phát triển và những người cần thiết trong lộ trình đó

-Việc tăng trưởng sẽ cần thử-sai lặp đi lặp lại và cần áp dụng KPIs triệt để

-Và cuối cùng, cần linh hoạt trong việc sắp xếp cấu trúc team

Xây dựng Growth team là một quá trình nhiều thử thách và mạo hiểm. Có lẽ bạn sẽ cần nhiều sự trợ giúp từ CEO, ban lãnh đạo và những người trong nội bộ công ty. Chúc bạn thành công.

Tham khảo từ: Andrew Chen

2 thoughts on “Xây dựng một Growth team như thế nào? Cần quan tâm điều gì?

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai.

0915 602 396